Il caso Cisbù, network che unisce hamburger e tradizione culinaria napoletana, riaccende i riflettori sul franchising come leva di sviluppo tra timori sul rispetto della qualità e potenzialità di crescita
Il franchising continua a dividere il mondo imprenditoriale italiano. Da una parte chi lo vede come un’opportunità di espansione rapida ed efficace, dall’altra chi teme di perdere l’essenza del proprio brand affidandolo a terzi. Un dibattito che si è acceso recentemente dopo alcuni video social pubblicati da Daniele Ottagono, imprenditore fondatore di Cisbù, che ha spiegato perchè non aprirà in franchising, offrendo spunti di riflessione preziosi per chi si trova di fronte alla scelta se intraprendere o meno questa strada.
Le paure dell’imprenditore: “Il mio brand non può stare in un manuale”
Daniele Ottagono non usa mezzi termini quando parla di franchising: “Significa perdere il controllo e bruciare il valore del brand in poco tempo“. Le sue perplessità nascono da una convinzione profonda: l’essenza di un’attività, soprattutto nel settore della ristorazione, non può essere racchiusa in procedure standardizzate. “Come faccio a controllare la qualità della cottura dei panini, il servizio al cliente, se non gestisco direttamente?” si chiede, esprimendo un timore condiviso da molti.
Per Ottagono, il know-how aziendale è fatto di “persone, mentalità, dettagli” che non possono essere semplicemente “messi in un manuale di 40 pagine“. La sua filosofia imprenditoriale privilegia una crescita lenta ma solida, dove ogni punto vendita possa essere controllato e mantenuto coerente con l’identità originaria del brand. “Preferisco aprire pochi locali all’anno, ma essere sicuro che ognuno rispecchi perfettamente quello che abbiamo costruito“, afferma con convinzione.
Insomma, l’idea di affidare la propria “creatura” a sconosciuti, pur motivati economicamente, genera un’ansia comprensibile: e se non capissero davvero cosa rende speciale il brand?
La replica dell’esperto: “Il problema non è lo strumento, ma come lo si utilizza”
Enrico Tosco, consulente specializzato in sviluppo franchising, risponde alle obiezioni con una tesi chiara: “La perdita di controllo non è una conseguenza del franchising in sé, ma dell’incapacità di strutturare e replicare il proprio know-how“. Secondo l’esperto, il vero nodo della questione non sta nel modello di sviluppo scelto, ma nella capacità dell’azienda di organizzarsi internamente.
“Si può perdere controllo anche in una rete gestita direttamente“, spiega Enrico, sottolineando come la mancanza di procedure chiare e standardizzate possa creare problemi a prescindere dalla formula scelta per l’espansione. Il manuale operativo, lungi dall’essere uno strumento tipico solo del franchising, è in realtà “fondamentale per qualsiasi tipo di sviluppo aziendale, come evidenziato anche dalle certificazioni ISO 9001“.
L’esperto ribalta completamente la prospettiva: “Controintuitivamente, il franchising può offrire maggiore controllo perché il franchisee, avendo investito il proprio denaro e i propri sogni, ha un’iniziativa e una responsabilità imprenditoriale superiori a quelle di un dipendente“. In altre parole, un affiliato che ha messo in gioco i propri risparmi sarà naturalmente più motivato a far funzionare l’attività rispetto a un manager stipendiato, per quanto bravo possa essere.
Il manuale operativo: molto più di 40 pagine
Uno dei punti centrali del dibattito riguarda proprio la manualizzazione del know-how. Enrico spiega che i manuali operativi nel settore della ristorazione sono “solitamente molto più estesi di 40 pagine, spesso superano le 200“, e sono ricchi di dettagli visivi: “Immagini, tabelle, schemi pratici e poche parole, per essere utilizzabili durante il lavoro quotidiano“.
Il manuale operativo, nel franchising, non è una scelta ma un obbligo di legge, necessario per trasmettere efficacemente il know-how all’affiliato. Ma la sua utilità va ben oltre l’aspetto normativo: rappresenta la codificazione dell’eccellenza aziendale, il tentativo di trasferire su carta (o in formato digitale) tutto ciò che rende un’attività di successo.
“Un know-how ben identificato e messo nero su bianco è essenziale per mantenere gli standard”, insiste l’esperto. Questo vale per la temperatura esatta di cottura di un prodotto, per i tempi di preparazione, per le modalità di accoglienza del cliente, per la disposizione degli ingredienti. Ogni dettaglio che in un’attività gestita personalmente dall’imprenditore viene dato per scontato, in una rete – sia essa diretta o in franchising – deve essere esplicitato e trasmesso.
Il processo di creazione di questi manuali, secondo Enrico, costringe l’azienda a fare un’analisi approfondita dei propri processi, identificando punti di forza ma anche aree di miglioramento. “È un esercizio di consapevolezza aziendale che ha valore a prescindere dalla decisione di fare franchising o meno“, aggiunge.
Velocità di crescita: opportunità o rischio?
Altro tema caldo è quello della velocità di espansione. Molti vedono nel franchising un modello che spinge necessariamente verso una crescita rapida e potenzialmente incontrollata. Enrico respinge questa interpretazione: “Crescita rapida non significa crescita incontrollata. La controllabilità dipende dalla solidità dell’organizzazione, del team e dei processi interni“.
Secondo l’esperto, la velocità è una scelta strategica, non un obbligo imposto dal modello franchising. “Anche le reti dirette possono espandersi rapidamente e fallire“, ricorda, citando numerosi casi di aziende che hanno aperto decine di punti vendita gestiti direttamente, salvo poi trovarsi in difficoltà nella gestione operativa e chiudere altrettanto rapidamente.
Il franchising, in questa prospettiva, agisce come un “motore” o un “acceleratore” che può essere utilizzato solo se l’organizzazione è pronta. “È come un’automobile”, paragona Enrico, “l’uso che se ne fa – guidare veloce o lentamente, in sicurezza o in modo spericolato – dipende dall’utilizzatore, non dal mezzo in sé“.
Il franchising come strumento strategico
Ciò che emerge chiaramente dal confronto “a distanza” tra Daniele Ottagono, imprenditore fondatore di Cisbù, che ha pubblicato le sue legittime opinioni su propri canali social, ed Enrico Tosco, che ne ha analizzati i punti salienti, è che il franchising non è né una panacea né un veleno per le aziende. È uno strumento strategico che richiede maturità organizzativa, capacità di pianificazione e, soprattutto, la disponibilità dell’imprenditore a trasformare il proprio know-how da “sapere tacito” a “sapere codificato”.
Le paure espresse da Daniele Ottagono sono legittime e condivise da molti, ma secondo gli esperti del settore derivano non dipendono dallo strumento. “Le perplessità sulla perdita di controllo e sulla crescita incontrollata sono attribuibili a una scorretta implementazione del modello, piuttosto che a difetti intrinseci del franchising“, conclude Enrico.
Per un imprenditore che si trova di fronte a questa scelta, gli elementi da valutare sono molteplici: la propria capacità di delegare e sistematizzare, la maturità dell’organizzazione aziendale, la disponibilità di risorse per strutturare un’adeguata rete di supporto agli affiliati, e non ultimo, la propria visione di lungo termine per il brand.
In definitiva, il dibattito tra sviluppo diretto e franchising continuerà, perché non esiste una risposta univoca valida per tutti. Esistono aziende pronte per il franchising e altre che farebbero meglio a consolidarsi internamente prima di intraprendere questa strada. La vera sfida per ogni imprenditore è avere l’onestà intellettuale di capire in quale categoria si trova la propria realtà.
